当前,地方国企改革进入纵深推进阶段。一些省市先行先试,将“路线图”变成“施工图”,形成了一些可复制可推广的经验和做法,具有一定的标杆效应。

　　一、 上海:“管”、“放”之间促改革深化

　　在改革分类上下苦功。新一轮国企改革中,推进国有企业分类管理堪称一大亮点。上海市国有企业按其市场属性,兼顾股权结构、产业特征和发展阶段,以及资产、营收、利润和人员占企业总值的比例等因素,分为竞争、功能和公共服务三类。其中,竞争类企业是上海地方国有企业的主体,在目标导向上,以效益最大化为重点;在治理结构上,加强董事会建设,董事长为法定代表人,以公众公司为主要形式发展混合所有制经济。功能类企业以完成战略任务或重大专项任务为重点,监管引入政府主管部门评价机制,重点考核功能作用、运营能力。公共服务类企业侧重以确保城市正常运营,实现社会效益为重点。日常监管引入政府主管部门和社会第三方评价机制,重点考核服务水平、成本控制和持续能力。

　　作为地方国资重镇,上海在分类定责分类改革、管好资本加强监管、加快企业转型等重点领域的灵活创新,提供了地方国资国企改革的“上海范本”。中国企业研究院首席研究员李锦认为,上海国企改革坚持探索经营权与所有权分开,使企业成为市场主体,“放虎归山”、“放水养鱼”,这最符合国企改革的方向。——编者注 

　　创新管:从管企业转向管资本。创新国资管理,从管企业转向管资本,是上海新一轮国资国企改革的重要主线。目前,国资委负责资本监管、国资流动平台负责资本运作、企业集团负责日常经营的格局已基本形成。为国资流通搭建平台。上海建立起国际集团、国盛集团两家企业,充当部分国有股权的持股主体、国资运营的执行主体、部分一般性竞争领域国资退出的主要通道。加强风险防范。构建“经济运行监测、风险预警跟踪、科学评估评价、事中事后监管”为一体的监管体系,通过加强章程管理、清单管理和协同管理,维护资本安全。

　　上海市国资委主任金兴明介绍,下一步将以创新资本运为突破,加快国有资本有序流动,将按一定权重,选择本市地方国有控股A股上市公司组成上海国企指数,设立“上海国企ETF基金”,鼓励投资者通过换购基金份额,实现股份流转。同时,还将筹建不良资产处置平台,用市场化手段加强余值管理。——编者注 

　　大胆放:让各类要素迸发活力。实施分类激励。对整体上市公司,探索员工或核心骨干持股;国有控股上市公司,实施股权激励或激励基金计划;国有及国有控股的转制科研院所、高新技术企业,实施股权和分红激励等。鼓励企业探索人才晋升“双通道机制”。面向技术性创新人才设立首席工程师、技术总监等专业岗位,匹配相应的薪酬制度。薪酬激励方面,实行“激励基金+个人购股”计划,企业用于激励股权总额可达实收资本的10%。

　　截至目前,上海全市国企已有10多家二三级企业实行职业经理人制度,上港集团、上汽集团、上海建工、光明食品集团、华虹集团等先后实施各类股权激励43例。上港集团以非公开发行方式实行员工持股计划,参与员工超过1.6万人,参与度达到72%,合计认购数量超过4.1亿股,占集团总股份的1.8%。——编者注 

　　加快转:创新转型带动供给侧改革。针对国有企业创新研发投入不足等问题,上海建立起一套以创新为导向的考核评价体系。如对研发投入、创新转型、跨国经营等费用视同于考核利润,对尚未实现回报的境外投资在考核中予以单列。此外,建立起以企业为主体的创新投入机制,每年安排不低于30%的国资收益资金,重点支持主动承接国家或部市级重大专项的企业,带动企业加大创新投入。为建立宽容宽松的企业创新氛围,上海市人大通过《关于促进改革创新的决定》,明确改革创新项目因客观因素未实现预期目标,在考核评价和经济责任审计时不作负面评价。其中,上汽集团等将容错机制写入公司章程,从企业层面落实营造支持改革、鼓励创新的氛围环境。

　　二、广东:“四个坚持”扎实推进国企改革

　　坚持优胜劣汰,着力优化国资布局。广东按照优化存量、引导增量、主动减量的思路,积极优化国有资本布局结构。一是优化国有资本投向。加快推动国有资本向基础性、公共性、平台性、资源性、引领性等关键领域和具有核心竞争力的优势产业,以及未来可能形成主导产业的行业集中。二是加快国有企业调整重组。以交叉持股、产业链延伸、设立合资公司等方式,推动国企之间的资源整合,打造一批主业突出、核心竞争力强的大企业集团。三是加快出清重组国有“僵尸企业”。制定全省国有企业出清重组、促进国资结构优化的指导意见及省属国企实施方案,明确国企作为出清重组的责任主体,并划分为关停企业和特困企业两大类,力争用2-3年时间完成全省出清重组任务。

　　坚持市场导向,有效激发国企核心竞争力。广东坚持市场为导向、企业为主体,通过实施多项创新举措,不断健全现代企业制度。推进公司制股份制改革。推动省属企业集团全部完成公司制改革,二、三级全民所有制企业公司制改革有望在今年全面完成。省属二、三级企业基本上以增资扩股方式引进战略投资者并试行员工持股。完善法人治理结构。通过落实董事会的各项权利,对规范法人治理结构的企业董事会下放授予高级管理人员任免权以及所监管企业有关部门和二级企业正职任免、负责人经营业绩考核和任期奖惩、领导班子和外部董事的综合考核评价等4项管理事项,接下来将在省属企业全面推行外部董事制度,授予更多自主权。改革选人用人机制。率先在省属集团层面实现选人用人机制新突破,出台了《关于推进市场化选聘省属企业高级管理人员工作的指导意见(试行)》。对企业提高市场化选聘比例、推进职业经理人制度建设提出了原则要求和具体规范。建立激励约束机制。出台国企负责人薪酬制度改革实施方案、履职待遇和业务支出管理办法,积极探索期股期权、增量奖股、分红权等中长期激励机制。同时,注重建立完善约束机制,如严格执行审计制度、巡视制度、重大项目投资审批制度等。

　　坚持平等竞合,务实稳妥推进混合所有制改革。分类分层推进。坚持以增量为侧重,重点在2000多家省属二、三级企业中择优选取50户企业开展试点。明确企业要根据自身实际,制定具体改革方案,确保可行性、合理性和有效性。探索多种形式。根据所处行业、资产规模、骨干队伍等情况,探索企业发展混合所有制的多种方式,包括引入战略投资者、探索企业员工持股、吸引股权投资基金入股、搭建与非国有资本对接平台、引导各类资本支持公共项目建设等。加强规范管理。广东在推进信息公开化、评估规范化、竞价制度化、交易平台化过程中,坚守“确保职工利益不受损、确保国有资产不流失”两条底线,不片面追求指标和进度。

　　作为全省国企改革的突破口,广东从2014年5月开始,在2000多家省属二、三级企业中择优选取50户企业开展体制机制改革创新试点。目前,试点企业已有2家登陆新三板,近期将有20家申请新三板挂牌。——编者注 

　　坚持创新发展,促进国有经济提质增效。出台省属企业实施创新驱动战略加快转型升级的指导意见,建立综合排名和单项奖励、项目跟投、创新企业(项目)国有股东超股比担保、容错、集团对下属企业的清单管理、项目贴息、超额研发投入后补助等七大机制,力促国企科技创新、管理创新和商业模式创新。

　　三、山东:跑好国企改革“最先一公里”

　　确立“管资本”为主的监管模式。监管部门不再涉足具体经营活动,转而构建以管资本为主的国有资产监管模式,实现省属一级企业股权多元化。目前,山东已分两次把省管企业30%的国有资本划转山东省社保基金理事会持有,划转国有资本共计180.65亿元。同时,扎实推进国有资本投资运营公司组建,分两批批复了鲁信集团等7户企业改建方案,加上新建的4户功能型国有资本投资运营公司和第三批的2户企业,省属企业中国有资本投资运营公司已达13户。目前,投资运营公司按照市场化原则对高管人员实行了契约化管理,董事会、党委会、“三重一大”议事规则基本建立。

　　建立三类“人才库”。为解决国企董事会不健全,职工董事、外部董事配备不齐,监事会缺失的情况,山东着力完善董事会监事会党委会运行机制,理顺了董事委派、选派体制,董事会按照非执行董事占多数的原则配备。建立了外部董事、监事和职业经理人“人才库”。在23户企业实行了高管人员契约化管理,占全部省管企业的77%。

　　截至目前,山东省推行契约化管理中涉及的63名高管人员,有59名选择了契约化身份,一举摘掉了国企高管的“官帽子”,在企业中产生了强烈的思想冲击。——编者注 

　　坚持“市场化”方向,实现企业优胜劣汰。出台了省属国有企业发展混合所有制经济的意见,首批选择58户企业开展试点,目前已有22户企业制订了混改方案。指导企业大力推行内部市场化改革推动企业扁平化。同时,坚持“依法规范、市场运作、立足盘活、应退尽退”原则,按照连续三年亏损且扭亏无望、已停产停业或半停产、资不抵债丧失造血功能的“僵尸”企业界定标准,制定了用三年时间清理321户“僵尸企业”的工作计划。

　　切断“寄生虫”利益通道,避免国有资本流失。创新实施了企业领导人员任职回避、公务回避和报告说明制度,企业领导人员在本企业内一律实行亲属回避,亲属从事生产经营活动不得与本企业发生经济关系。

　　四、重庆:多措并举推进改革

　　组建国有资本投资运营公司。分类搭建国有资本投资运营平台。按现有集团改组为主、新设为辅,搭建了国有资本投资运营“3+3+1”平台。将渝富集团、水务资产公司、地产集团3户企业改组为股权类国有资本运营公司,将机电集团、化医集团、商社集团3户企业改组为产业类国有资本投资公司,新设立1户渝康资产经营管理公司,专司不良资产的处置和经营管理。理清国资监管机构与国有资本投资、运营公司的权责边界。按照“一企一策”原则,通过公司章程明确对国有资本投资、运营公司的授权内容、范围和方式,将企业重大决策、董事会依法聘任或者解聘经理层、经营层薪酬管理等权利授予国有资本投资、运营公司。这两类公司依法自主开展国有资本运作,对所出资企业按授权依法行使股东职责,并承担国有资产保值增值的责任。探索国资投资运营的有效管控模式。3户股权类国有资本运营公司,以财务性持股为主,建立财务管控模式,通过股权运作、价值管理、有序进退等方式,重点关注国有资本流动和增值状况,促进国有资本合理流动,实现保值增值。3户产业类国有资本投资公司,以对战略性核心业务控股为主,建立以战略目标和财务效益为主的管控模式,通过开展投资融资、战略性新兴产业培育和资本整合等方式,重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局。1户资产经营管理公司,对承接企业改制重组剥离的资产,通过市场化的方式进行收购、营运和处置。

　　目前,重庆渝富集团通过运用资本市尝基金、AMC等运营工具,推动集团由单一的资产管理职能向股权管理、流动增值和优化布局等资本运营功能转变,成为了重庆国有股权市场化运作专业平台。渝富集团通过股权投资,参控股企业55户,管控资产规模达926亿元,净资产收益率达8%左右。——编者注 

　　改进国资监管方式。健全以董事会建设为重点的公司法人治理结构。市属国有重点企业全部建立了“三会一层”法人治理结构,修定完善公司章程,进一步厘清股东会(国资委)、董事会、经理层的职责边界。深化企业薪酬分配体制改革。重庆市落实企业内部薪酬分配自主权,将市属国有重点企业工资总额管理权限全面下放,并积极探索中长期激励机制。加大企业市场化选人用人探索。把党管干部与董事会依法选择经营者和经营者依法行使用人权有机结合,按照“党组织推荐、董事会选择、市场化选聘、契约化管理”的原则,积极开展市场化选聘职业经理人试点,其人选来源不分体制内外,最终由董事会比选确定。

　　重庆国企薪酬改革:首先,明确国企市场化选聘的高级职业经理人薪酬不受工资总额限制,不搞层层降薪。对银行和证券类金融企业,适度调整负责人薪酬分配系数,使其薪酬水平与本地金融行业基本接近。其次,制定主要负责人经营业绩、监事会主席履职考核及薪酬管理等考核办法,体现差异化考核。中长期激励机制方面,在重庆银行开展中层管理人员和骨干员工以延期兑现绩效薪酬购买本公司股票的中长期激励试点工作。——编者注 

　　优化国有资本布局。重庆市通过市场化方式大力去除无效供给,以资本为导向积极培育新供给,优化国有资本布局,促进国有资本合理流动。以市场化方式去除无效供给。积极稳妥开展去过剩产能、去

　　房地产库存、去“僵尸”“空壳”企业、压缩企业层级、剥离企业办社会职能移交等五项专项行动,实施“四个一批”去除无效供给。在实施过程中,重庆市配套了三项措施:依托渝康资产管理公司,打包承接一批银行债权和企业债务,以市场化方式实现平稳出清;对接中央政策,出台了富余人员分流配套政策;设立了重庆国企改革稳定专项资金。引导资本布局战略性新兴产业。重庆市通过以战略性新兴产业股权投资基金、中新互联互通投资基金为龙头的基金群为运营工具,引导资本向战略性新兴产业优化配置,培育新的有效供给。目前,重庆市属国有重点企业共组建各类基金38只,规模达到2300亿元,重点投向智能制造、航空旅游、生物医药、信息通信等十大战略性新兴产业。

　　五、江西:监管制度、统计评价、领导人员管理“三统一”

　　在“激活”上下功夫。突出问题导向,形成倒逼机制,激发企业改革内在驱动力,是江西国企改革的一条主要做法。针对国企主体意识不强、资产流动不畅、布局结构不优的问题,江西抓住激发企业活力这个“牛鼻子”,一企一策扎实深化国企改革。一是全面推开“三自”改革。在出资监管企业全面开展“自主拓展、自主决策、自主经营”改革,国资委进行事后评价考核和激励约束。二是大力推进开放性市场化战略重组,在国资流动中实现保值增值。

　　探索“三管三转”。针对政企不分、政资不分,国资多头管理、配置效率较低,监管越位、缺位、错位等问题,江西坚持放管结合,积极转变职能,探索“三管三转”模式。一是大力推进经营性国有资产集中统一监管。省属企业国有资产实现统一监管制度、统一统计评价、统一领导人员管理“三统一”。二是转变监管方式、提升监管水平。取消下放了38项审批、核准、备案事项,比例达61.3%。制定公布了省国资委权力清单、责任清单和履职事项清单。三是探索改革国有资本授权经营体制。明确3家省属国有资本投资运营公司的功能定位、监管方式和考核办法,充分发挥投资运营平台功能。(编辑:田小平)